警告：這篇文章很嚴肅又很長!! 可能會傷害各位的眼睛！！
我們都知道台灣的產業失去了30年前的競爭力。為什麼？「沒有創新！」「不會行銷！」「只會打價格戰！」「成本思維！」其實各公司的大老們不是笨蛋，這些問題他們都知道，真正難的是創造出新的成功方程式。小的不才，想要在這裡拋磚引玉，希望能夠引起一些改變的火花。就我看來，台灣公司最大的問題來自於人的思維。這包括1) 生產製造的思維、2) 中小企業的思維、還有3) 領導的思維。
1) 生產製造的思維：我去年參加了學校entrepreneurship club 的某個startup pitch活動。學生們自己組隊Pitch自己創業的idea，評審是各VC fund的經理人還有學校教授。前三名的隊伍可以獲得創業獎金，開始自己的事業。其中一個隊伍的idea我非常喜歡。他們創造了一隻用iphone可以開關的腳踏車鎖。因為每次腳踏車都要找鑰匙很麻煩，如果可以把密碼鎖內建在手機裡一定會很方便。他們甚至用3D printer做了一個prototype，也寫了一個app，可以真的用手機開關那隻sample鎖。其中一個教授問了：「你們的Business Plan是什麼？」大家閉上眼睛十秒鐘，想想你會怎麼回答這個問題？我們的第一反應，就是我們長期累積下來的思維。20年後我們當了老闆，會根據這個思維hire員工、發展business。我當時想的跟很多台灣老闆一樣：要在哪裡生產這個產品？成本多高？訂價多高？客戶是誰？通路要怎麼鋪？結果教授的答案給了我重重一槌：「不要去想硬體製造。那裡的資本要求太高利潤太低。鎖送給消費者都沒關係，重點是資料。想想看你手上有這麼多使用者每天通勤的資料，那裡出發哪裡停下來，間隔多久？市調公司跟retail會對這些資料非常感興趣。」原來台灣毛利低，工時長不是沒原因的。因為台灣去搶的工作都是人家撿剩不要的。台灣的科技業的本質其實是製造業！當年IBM把筆記型電腦賣給聯想，我們都搞不懂他老人家在想什麼？後來才發現：IBM決定專注在企業服務。藉由顧問project了解客戶的需求，再把軟體賣給客戶賺錢，全公司毛利率50%。我常常在想，換作我們當老闆，有人敢把占營收五成以上的筆電生意賣掉嗎？生產製造實體產品的思維讓我們拼了命的想著怎麼加feature減成本，卻沒看到真正有價值的機會在哪裡。
2) 中小企業的思維：上學期的創業課程，談到了新創公司的marketing。「在公司草創時期，專注把客戶convert成營收」教授說。剎那間我發現，原來這就是台灣中小企業起家的老闆們打天下的思維。這招在公司草創時期很有用，但過去10年卻突然不靈光。50年前台灣開放加工出區，把螺絲釘聖誕燈泡賣到國外，產品老老實實的做好賣出去才會賺錢。30年前IBM開放PC規格，台灣的電子製造業勃發，短時間內製造出品質OK價格合理的產品就是成功方程式。各位發現了嗎，我國企業的中心思想從來沒有變過。「市場上有個機會出現，我就用便宜的勞動力製造產品滿足需求。」從加工出口區到PC規格開放，我們都在人家給定的市場中討生活。從兼差女工到EE RD，我們靠的都是大量便宜的勞動供給。我們從沒想過自己去創造高利潤的市場、建立相關管理行銷營運能力。當大陸的生產製造追上來之後，企業有幾個選擇：A) 改變business model，創造服務等新產品去跟西歐北美PK, B) 在既有市場中改變目標區隔，建立brand equity往高利潤製造去跟德國日本PK, C) 繼續降成本做代工移到柬埔寨去跟大陸PK。結果台灣公司做了什麼決定？為什麼做這個決定？中小企業思維。因為台灣老闆這輩子用成功過的就這一招，其他招不是沒想過就是沒練過，決戰時刻怕風險，柿子又只想挑軟的吃。一輩子都是波動拳，活該你只能在巷口雜貨店稱王啊！人家三星滿腦子都是要稱霸世界，你成本降不下來跑去跟政府哭哭說快點開放西進，因為人家只會講中文啊啾咪。
3) 領導的思維：我們的領導，是儒家體系的領導。君君臣臣父父子子，決定權由上對下，下面的人不在其位不謀其政。在這個系統中，基層員工不會也不想練習自己的argument，因為講了可能會被釘在牆上。企業主自以為自己的argument很有力，因為組織裡的人都不會反駁。結果老闆們的思考被一直被侷限在自己的經驗裡，不再進步。不信的各位去看看美國CEO vs. 台灣CEO在產品發表會上的演講就知道差多少，這就是New York Times vs. 蘋果日報讀者comment的變體。基層員工從小學到出社會都沒練過argument，靜靜等著摩西帶領他們跨越紅海。土砲起家的老闆沒想過新Business的可能性，又不相信marketing data，情願守在過去成功方程式。有經驗的海歸經理人因為講話方式不得組織歡心，被不願改變的員工聯合老闆一起除掉。然後挑戰來了，以前的成功方程式不再有用，這時候再來談轉型已經太晚。大老闆們焦急的降成本，下面的人只好一起共體時艱。就是這個從上到下的權力結構，讓我們的企業看不到3年以外的世界，培養不出接班人，現在被逼到了牆角。我們都知道台灣的經濟越來越依靠大陸，但是沒有人用力提出solution並且真正轉型。政府怪企業企業怪員工員工怪政府，這他媽的是剪刀石頭布嗎？小時候我們期待學歷是摩西，當了員工期待老闆是摩西，當了老闆期待政府是摩西，然後遇到一個查無不法謝謝指教的總統。看一下矽谷，沒有一個員工想靠摩西。每一個人都想要幹一票大的：CEO做不好就換，員工做不好就換，競爭讓人們戰戰兢兢，全力以赴。沒有人可以靠，你才是自己的摩西！老話一句，我們現在每一個人的思維，就是台灣30年後的思維。能力不是因為上了那個位子就會自動俱備，而是先具備那個能力才上得了那個位置。當然你如果剛好卡到那個閉眼睛都會賺錢的黃金年代就另當別論。
如果這些是問題的根本，那麼該怎解？直接回答「創新」的人，我想八成都沒真正run過business，因為創新是有策略的。我相信要帶台灣脫離困境，根本的答案是Marketing主導的Business Strategy。品牌、Logo、廣告、event、公關、促銷，這些都只是marketing中的「元素」。真正的Marketing Strategy，其實就是公司的成長策略。Marketing的本質是需求的管理，Operation的本質是供給的管理。所以Marketing與其想成「行銷」，不如叫「市場管理」。基本的Marketing Strategy長這樣：先決定市場區隔，然後選定其中的一個區隔，提供那群消費者需要的產品。你的品牌、產品、訂價、通路、溝通訊息，全部都根據這個市場的特性來訂製。Marketing Strategy跟Operation Strategy會在決定市場區隔的過程中交會，企業根據這個區隔來發展長期的競爭能力。CEO跟COO工作的差別，在於前者涵蓋了Sales & Marketing，而後者專注於operation。而台灣企業最常忽略的事，包括有1) 搞懂到底市場上底發生了什麼事、2) 對潛在競爭的回應、3) 品牌價值建立、以及4) 認真對待Marketing
1) 搞懂市場上到底發生了什麼事：我發現我們的企業常常是閉著眼睛做生意。新規格發佈就生產，遇到價格競爭就砍回去。但其實有很多方法可以去搞懂市場上的動態：行銷研究、Big Data 分析、雇用 Consulting Firm、或是自己建立情資系統等等。大家都知道Apple不做市調報告，卻不知道他們有個Retail Technology Team，在終端零售通路建立大量的情資系統。當你走進一間Apple Store的時候，他們就知道你買過幾隻iPhone, 幾台Mac，何時在哪邊買的。發現其中的差異了嗎？我們把電子硬體當黃豆小麥賣，而Apple知道終端客戶是誰，Customer Lifetime Value是多少，忠誠度有沒有下降，哪些人從Iphone5換成5s哪些人換成5c。市場情報的價值Apple懂、Amazon也懂，但台商不懂。看不懂資料也不敢投資在情報，台廠就一輩子被上游下游牽著鼻子走。
2) 對潛在競爭的回應：卡西歐發明了電子計算機。TI在80年代開始進入工程計算機市場。當時卡西歐為了反擊TI，推出了規格更高價格更低的新產品。猜猜後來發生什麼事？幾年過去，TI主宰市場，卡西歐遠遠落後。為什麼卡西歐明明產品比較好卻輸了？因為他們對市場的定義太狹隘。卡西歐認為客戶是學生，拼命對他們promote計算機這個產品。TI研究了市場後發現，學生雖然是購買者，真正有決定權的人是老師。他們針對老師，開發了一套監控學生使用計算機的系統，同時辦講座幫助老師了解自家計算機的使用。老師指名要用TI，學生當然買帳。這個例子裡真正在競爭的兩個產品，其實是「幫助老師教學的系統」。卡西歐沒參透其中的奧妙，結果輸得不明不白。有另外一個叫微軟的傢伙，在90年代也用這招打贏了20年的仗：把軟體低價賣進學校裡，讓老師跟學生用上手改不掉。那微軟後來為什麼又輸了？因為環境又變了。電子產品消費化的結果，主控權又回到消費者手上。台商的問題是，從業務的眼睛裡來看市場的競爭。以前光華的櫃哥可以把技嘉洗成華碩，現在買平版直接上internet先看review，誰在那裡管你店頭唬爛嘴？再過5年呢？對潛在競爭者的回應，不只有加feature砍價錢，重點要搞清楚誰是消費者，還有他們怎麼做決定。
3) 品牌價值建立：建立自有品牌這件事講了有夠久，大家都點頭稱是，但是台灣的企業就是不肯做。為什麼？因為很貴又不知道效果在哪裡。當年看到Benq做品牌失敗大家都嚇傻了，老闆們卻沒發現外界的變化。以前的電子產品有高技術障礙，消費者仰賴專家推薦。後來電子產品變來越來越像快速消費品，我們的Marketing部門卻還是業務來主導，只管塞貨進通路，結果消費者沒聽過不買帳。台商在過去五年的關鍵期做了什麼決定？一切照舊。只做trade marketing，不做brand marketing。結果現在沒有Brand Awareness，消費者就不指名，店頭說破嘴也改不了客戶的想法，更何況零售點還移到網路上去了。另一個反例叫三星，幾年前看準情勢積極投資品牌，現在品牌價值擠進全球前十。結果我們的企業現在只剩「logo」而沒有「品牌」，被外商跟大陸競爭者夾在中間不上不下。
4) 認真對待Marketing：台灣重理工輕商管已經不是一天兩天的事了。弱一點的老闆還分不清marketing跟sales之間的差別。稍微好一點的，讓Marketing做做包裝、改改網站、弄弄campaign，順便找個兩三隻小貓跟大家分享「你知道星巴克不是賣咖啡而是賣經驗嗎？」。大老們，你知道你的檔次跟人家差多少嗎？你該問的問題是：「為什麼星巴克決定賣經驗？有多少人想要買經驗？要賣經驗給人家你的收入跟成本各是多少？還有什麼東西可以給消費者類似的經驗？如果要進去你需要有什麼能力？要怎麼建立這些能力？」回到我們之前談的，marketing不是marketing communication，而是公司的成長策略。很簡單的問題：「你是根據什麼來做5年到10年的長程planning？」如果你搞不懂終端需求，市場趨勢，消費者是誰，在哪，想解決的問題是什麼，那要怎麼創新？還是你期待有個天才員工突然發現了新技術然後全世界都對這個東西愛不釋手？你是不是3M便利貼的故事看太多了？把員工利用率提升到100%，你的組織就沒有人看得到3年以外的世界。讓眼光短淺的人主導marketing，公司有一天就會莫名其妙被另一個產業幹掉。回到老話一句，組織是個人思維的擴大。要認真做marketing，拜託自己先搞懂那是什麼。然後找個真的懂的咖，給人家資源去drive改變。想要當一間1 Billion的公司，就不要用1000 Million的眼光去想事情。
林林總總講超級多，只希望我能夠拋磚引玉帶來一些改變。希望很多比我更厲害更有想法的前輩，可以一起貢獻，幫助我們走出22K。
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